Et si, en mai 2017, des partis et des partis «non libéraux» étaient au pouvoir aux États-Unis avec Donald Trump, en France avec Marine Le Pen et en Autriche avec Norbert Hofer? La configuration géopolitique globale changerait très probablement dans des domaines tels que les tensions entre «l’Ouest» et la Russie, les bouleversements entre les États-Unis et l’Asie de l’Est, Trump, Clinton, élection américaine, scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, entreprises, sociétés, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégiqueLa définition, les politiques et la survie de l'Union européenne, ou le TTIP et plus largement l'approche économique néolibérale, sans oublier les relations avec le Moyen-Orient. Cela aurait-il un impact sur la plupart des entreprises? Oui, probablement.

Et si les partis défaits, les candidats et leurs partisans, lors de ces trois prochaines élections présidentielles - quel qu’il soit - refusaient d’accepter les résultats? Compte tenu de la façon dont certains partisans du «Reste» au Royaume-Uni ont refusé - et refusent toujours - d'accepter le vote démocratique du «Brexit», de telles réactions, impensables il y a quelques années, sont devenues scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, business, entreprise, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégique, Brexit, référendum, démocratieune possibilité très réelle (par exemple, Brendan O'Neill, “Le hurlement contre la démocratie«Du 26 juin 2016; “La démocratie ne tient qu'à un fil dans ce pays«Du 6 septembre 2016, Le spectateur; Uri Friedman, “Le Brexit devrait-il Votez est arrivé à tous?” L'Atlantique27 juin 2016; nouvelles de la BBC, “Affaire Brexit 'd'importance constitutionnelle fondamentale'“, 13 oct. 2016), même si la probabilité doit encore être discutée. Dirigerions-nous vers une impasse institutionnelle, une polarisation extrême ou une instabilité, sinon des guerres civiles aux États-Unis, en France et en Autriche? La tendance à moins de démocratie va-t-elle continuer? Cela aurait-il un impact sur la plupart des entreprises? Oui, probablement.

Les entreprises doivent-elles envisager de tels scénarios (même si leur probabilité varie largement) froidement, sans tenir compte de leurs préférences personnelles et individuelles? Les entreprises doivent-elles envisager tous les scénarios possibles, et pas seulement ceux décrits ci-dessus? Oui, ils le devraient certainement, car ce n’est qu’en identifiant correctement les scénarios pour l’avenir que l’on pourra concevoir des réponses correctes et assurer la rentabilité - sans parler de la survie -. À leur tour, tous les membres du personnel devraient également souhaiter que leur employeur conçoive correctement les réponses, car au bout du compte, leur travail est en jeu, avec des conséquences écrasantes dans tous les domaines de leur vie si leur entreprise se réduisait ou fermait.

La question qui se pose est la suivante: les entreprises prendront-elles en compte ces risques et incertitudes politiques et géopolitiques et comment?

Lire les prochaines parties de la série

Leçons à tirer du Brexit: géopolitique, incertitudes et affaires (2)

Leçons tirées du conflit en Ukraine (3)

Leçons tirées du conflit en Ukraine (4)

L'impact des attentats terroristes perpétrés par l'État islamique (5)

Notre objectif avec cette série d'articles est de mieux comprendre la relation entre les entreprises ou le secteur des entreprises et les risques et incertitudes géopolitiques et politiques, ainsi que les acteurs spécialisés dans leur étude, et de suggérer des éléments de réponse et des solutions qui devraient aider entreprises à traiter correctement ces "risques".

Nous examinerons d’abord, avec cet article, les tendances générales concernant la manière dont les dirigeants d’entreprises perçoivent et gèrent les risques et incertitudes géopolitiques et politiques, en utilisant principalement les résultats d’une enquête publiée par McKinsey en mai 2016 *. Cette partie nous permettra d’identifier une première série de questions et de fonctionnalités.

Les prochains articles porteront sur trois principaux cas où la géopolitique et la politique ont affecté les entreprises: le Brexit, la crise en Ukraine et son impact sur certains secteurs, et les attaques terroristes de l'État islamique. Nous utiliserons ces exemples pour mettre en évidence les éléments clés liés aux risques et incertitudes liés aux instabilités géopolitiques et domestiques et leur signification pour les entreprises. Nous utiliserons ces cas pour recommander des solutions pratiques.

Les risques géopolitiques, ce qui empêche de plus en plus les cadres de dormir la nuit

En mai 2016, McKinsey Global Survey sur la mondialisation soulignait qu '«en deux ans, la proportion de répondants [de cadres supérieurs selon les régions, les industries et les entreprises] identifiant l'instabilité géopolitique comme un facteur très important affectant leurs activités a doublé» ( Drew Erdmann, Ezra Greenberg et Ryan Harper, “Risques géostratégiques à la hausse, McKinsey & Company, 2016). Ainsi, 84% des dirigeants estiment à présent que ces risques auront un impact sur leur activité, et 49%, un facteur très important, outre l'instabilité domestique, évoquée par environ 66% des répondants (Ibid.).

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Fait intéressant, ce que les entreprises ont à l’esprit quand elles pensent à «l’instabilité géopolitique» et aux domestiques, toujours selon la même étude, c’est principalement «un environnement réglementaire incertain ou restrictif» (de 40% à 54% selon les secteurs), suivi de « instabilité politique ou sociale "(de 27% à 43%) - et" perturbation de la chaîne d'approvisionnement "(27%) pour le secteur manufacturier -" politiques protectionnistes et liées au commerce "(de 17% à 32%), loin derrière «Prix volatils des produits de base» (de 9% à 33%) ou niveau élevé de la dette publique (de 5% à 24%) (ibid., Pièce 3).

Les réponses, logiquement, diffèrent selon les secteurs. Le secteur manufacturier est davantage préoccupé par ce qui peut perturber sa production et son transport que les services financiers, qui ne le sont manifestement pas autant par rapport à ces risques, voire très peu pertinents pour eux, du moins directement. Comme le soulignait McKinsey, les différences dans les réponses soulignent d’abord la nécessité de considérer les secteurs des entreprises en fonction du type d’activité plutôt que des «entreprises» indifférenciées, si nous voulons fournir une anticipation utile et exploitable.

Enfin, les entreprises, en supposant que l'enquête de McKinsey soit représentative, comprennent les «risques géopolitiques» différemment de celles qui sont censées les aider à comprendre ces risques. Premièrement, l’étiquette générale de risque géopolitique n’a presque rien à voir avec géopolitique, "Une méthode d'analyse de politique étrangère qui cherche à comprendre ... le comportement politique international en termes de scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, business, entreprise, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégique, guerrevariables géographiques… »(Evans et Newnham, Le dictionnaire de la politique mondiale, 1992). Ensuite, les spécialistes auraient tendance à avoir en tête ce qui fait partie de leur domaine, principalement les relations internationales - ou la politique internationale - et l’étude de l’escalade en guerre ou hors guerre (en un mot, la discipline mise en place par Alfred Zimmern juste après Guerre I en Aberystwyth). Afin de s'adapter aux développements historiques, les spécialistes examineraient ensuite ce qui pourrait avoir un impact sur la sécurité, comprise comme la sécurité des sociétés humaines organisées comme des entités politiques. Si nous utilisons le travail de pionnier de Buzan, nous avons donc cinq secteurs principaux: militaire, politique, économique, sociétal et environnemental, «tous tissés dans un réseau fort de liens» (Buzan, Les gens, les états et la peur, 1991: 20).

Nous avons donc un assez fort décalage entre la perception des entreprises et la communication de la compréhension et des connaissances accumulées générées par des «experts géopolitiques». ** Lorsque ces derniers parlent de guerre, qu’il s’agisse de guerre civile ou entre États, au mieux ils s’adressent directement, du point de vue des entreprises, il ne s’agit que d’une «perturbation de la chaîne logistique» (l’un des risques jugés le moins important, sauf pour l’industrie manufacturière) et d’une «perturbation politique et sociale».

Cependant, des spécialistes politiques et géopolitiques pourraient également expliquer et contribuer à surveiller, par exemple, qu’un niveau élevé de dette publique (un risque géopolitique jugé peu important pour les entreprises, voir ci-dessus) pourrait avoir, aux deuxième et troisième ordres, un effet positif. impact beaucoup plus important que prévu sur les activités des entreprises. En effet, la capacité d’un État à maintenir un environnement suffisamment sécurisé pour permettre aux entreprises de fonctionner dépend aussi du niveau de la dette publique ou plus exactement des ressources disponibles pour l’État (voir ci-dessous). En quête de sécuritéDéficit budgétaire et liquiditéRessources publiques et prêteurs dans Les Chroniques d'Everstate, RTAS janvier / février 2012): sans ressources, l’État ne peut pas assurer ses missions fondamentales et les fonctions essentielles telles que la police ne peuvent donc pas être remplies avec succès. Infrastructures - si elles ne sont pas libéralisées (notez que leur privatisation est également confrontée à ses propres défis, par exemple l’eau,Apprendre de la privatisation de l'eau" dans Les Chroniques d'Everstate, RTAS juillet 2012) - ne peut pas être maintenu. La dette publique et les budgets des États peuvent également entraîner des impasses institutionnelles - comme cela a été le cas aux États-Unis (par exemple, Clinton T. Brass, «La fermeture du gouvernement fédéral: causes, processus et effets“, Service de recherche du Congrès, 2011) - avec des impacts sur la principale préoccupation des entreprises, la réglementation. Il est donc crucial que les experts politiques et géopolitiques s’efforcent d’aider les dirigeants à déchiffrer leur environnement géopolitique.

Le fossé entre les deux perspectives n’est pas une fatalité et n’a besoin que d’être comblé, tandis qu’un vocabulaire commun est développé. Cependant, le pont doit être construit si des centaines d’années d’efforts ne doivent pas être gaspillés pour être utilisés par les entreprises, et si les entreprises doivent améliorer leurs chances face aux «instabilités géopolitiques et domestiques».

Un besoin de changer de perspective pour aller au-delà des impacts négatifs

Les entreprises estiment ensuite que l'impact des instabilités géopolitique et domestique est largement négatif: 57% (pour les facteurs géopolitiques). scénario, géopolitique, incertitudes géopolitiques, risque géopolitique, instabilité, business, entreprise, gestion des risques, risque politique, client, planification stratégiqueinstabilités domestiques) et 58% (pour les instabilités domestiques) (McKinsey, Ibid., pièce 2).

Cependant, et cette fois en nous plaçant du point de vue de la prospective stratégique et de l’alerte, de la gestion des risques (dans son approche de 2009) ou plus généralement de l’anticipation, nous savons que ce qui a un impact négatif n’est pas tant les "instabilités" que l’inaptitude. de les prévoir correctement et donc de répondre rapidement aux changements à venir. Pour utiliser la richesse de la compréhension militaire et du renseignement existant sur le sujet (voir J. Ransom Clark, La littérature de l’intelligence: une bibliographie…, «Avertissement stratégique: Surprise, défaillances d’intelligence, indications et avertissements“), ce qui doit être évité, c'est la surprise.

Guenter Taus, président de la Chambre de commerce européenne des Philippines, a bien exprimé ce point de vue face à l'évolution rapide de la situation aux Philippines sous l'impulsion du président Duterte (par exemple: Reuters, “La Chine confirme la visite de Duterte au milieu de relations tendues entre les Etats-Unis et les Philippines“, 12 octobre 2016):

«Nous pouvons tous faire face aux risques. Nous pouvons mettre en place des mesures pour couvrir les risques… Mais l'incertitude est un facteur qui ne nous plaît pas en affaires, et c'est exactement ce que nous vivons en ce moment, car nous ne savons pas où nous nous dirigeons. »(Guenter Taus dans Associated Press, “L'incertitude sur le président philippin inquiète les investisseurs“, Asahi Shimbun, 3 octobre 2016)

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En se concentrant principalement sur les instabilités ou les risques (c.-à-d. La plupart du temps, la probabilité pré-identifiée est un impact, ce qui reste la façon dont la plupart des gens comprennent un risque, malgré la nouvelle définition ISO 2009 - voir H Lavoix, «Quand la gestion des risques rencontre la prévoyance et l'avertissement stratégiques“, RTAS, 5 mai 2014, mis à jour en juin 2016), le secteur privé se prive de la capacité de transformer potentiellement l'instabilité en opportunité, ainsi que de répondre à une instabilité souvent inévitable, mieux que ses concurrents, ce qui fournirait alors à une entreprise spécifique un avantage définitif.

Sortir de la fatalité?

Enfin, l’étude de McKinsey souligne que, même si les dirigeants ont développé une nouvelle prise de conscience des «risques géopolitiques et politiques», même s’ils soulignent l’impact négatif potentiel sur leurs activités, ils n’ont pas commencé à traiter correctement ces risques: seulement 13% pris des mesures pour réduire à la fois les risques d'instabilité géopolitique et domestique (pièce 4).

En outre, et assez étrangement, bien que 58% aient estimé que des «méthodologies complètes de scénarios, intégrées dans un processus de planification stratégique» - du type de celles que nous promouvons et réalisons ici à la société d'analyse Red (équipe) - constituent le moyen le plus efficace de les résoudre. risques, seuls 18% des dirigeants et leurs entreprises utilisent des «scénarios». Dans le même temps, la grande majorité a tendance à utiliser des analyses internes (ad hoc ou non) et des ressources externes de groupes de réflexion, telles que des rapports spécialisés, des analyses ad hoc, des consultations et un dialogue avec des experts externes. Pourtant, les dirigeants envisagent ces moyens pour faire face aux risques géopolitiques et nationaux. moins efficace (pièce 5).

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La raison du manque d'efficacité de l'analyse interne, d'une part, et du recours à des groupes de réflexion et à des consultants externes - probablement spécialisés dans les relations internationales, d'autre part, réside dans ce que nous avons découvert dans la première partie: la différence et l’écart entre les langues, le centre d’intérêts et l’éducation, entre l’offre et la demande. Si deux ensembles d'acteurs ne se comprennent pas et vivent sur des planètes différentes - pour ne pas dire des univers différents -, il est fort probable que des relations insatisfaisantes s'ensuivent.

L’utilisation plus fréquente, cependant, de ces deux «approches inefficaces» vient très probablement du fait que ces approches sont ce qui est principalement disponible.

En outre, l'absence de formation de la plupart des spécialistes des relations internationales sur les méthodologies d'anticipation et des «experts en anticipation liés aux affaires» en relations internationales contribue probablement à l'utilisation généralisée d'une expertise considérée comme insuffisante.

Enfin, l'élaboration de scénarios, en supposant que l'expertise appropriée est disponible, est également un processus relativement long, gourmand en ressources et donc plus coûteux et exigeant que l'achat d'un abonnement généraliste à un groupe de réflexion ou à un autre. Ce coût supplémentaire permet fondamentalement plus de profits et moins de pertes, mais peut aussi être perçu comme un nouveau coût supplémentaire par les entreprises. En conséquence, cette perception pourrait également être un élément du manque actuel d’utilisation de la méthodologie jugée la plus efficace.

En attendant, un problème de calendrier pourrait également émerger. Si une entreprise a besoin de scénarios dans les prochaines heures - en fait pour hier - parce que la crise est maintenant évidente, alors qu’un mois ou deux mois plus tard, en fonction de l’ampleur du problème et de son niveau de détail, il serait nécessaire d’obtenir des scénarios réalistes, il peut simplement abandonner et penser qu'il est trop tard pour utiliser des scénarios. Il existe des moyens de surmonter ce défi, notamment parce qu'il n'est jamais trop tardif pour élaborer des scénarios, accepter et prendre en charge des crises en évolution, dans les limites du possible et de la qualité.

Si les entreprises ne savent pas comment résoudre les incertitudes géopolitiques et politiques et ont tendance à croire que ce qui leur est proposé principalement est inefficace pour leurs besoins et leurs objectifs, il n’est pas étonnant qu’elles ne fassent pas un pas en avant concret et restent piégées. dans les tourbillons géopolitiques.

Ce n'est cependant pas une fatalité. À l'aide de l'étude McKinsey, nous avons identifié quelques éléments à la fois cruciaux et généraux qui déterminent la manière dont les entreprises gèrent ou non les incertitudes géopolitiques et politiques. Nous avons donc commencé à envisager des solutions. Avec les articles à venir, à l'aide de cas spécifiques, nous examinerons l'impact d'incertitudes (et de crises) géopolitiques et politiques sur les entreprises, afin d'affiner notre compréhension de ce qui pourrait être amélioré.

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* Initialement, nous avions prévu d'utiliser également la partie du Rapport de risque global 2016 (GRR), publié annuellement par le Forum économique mondial, consacré aux entreprises et aux risques globaux (quatrième partie du GRR 2016, p. 69-78). Cependant, les différences entre l’étude McKinsey et les approches WEF sont si importantes qu’il est impossible de faire la comparaison et même la complémentarité, pour notre objectif spécifique.

L'étude de McKinsey concerne les risques qui affecteront «l'activité mondiale et votre propre entreprise» dans les années à venir, et plus spécifiquement (voir illustration 3) «les risques qui affecteront le plus les organisations dans les pays où elles opéreront au cours des cinq prochaines années». Dans l'intervalle, les questions de GRR portent sur «les cinq risques mondiaux qui préoccupent le plus les dirigeants d'entreprises de faire des affaires dans leur pays au cours des dix prochaines années» (p. 69, voir aussi l'annexe C, p. 90). La façon dont la question est posée (au moins comme décrit dans le rapport) tend à exclure les opérations à l'étranger ainsi que le commerce international - de manière surprenante compte tenu des perspectives du Forum économique mondial.

L’enquête GRR est donc moins pertinente pour notre propos et ne nous apportera pas une meilleure idée de la relation entre les entreprises et la «géopolitique».

En outre, la période au cours de laquelle l'enquête a été menée est également différente. L'enquête McKinsey a été réalisée du 3 au 13 novembre 2015, tandis que la GRR a été réalisée de février à juin 2015. Compte tenu de l'évolution de la guerre contre l'État islamique et de son impact, notamment en Europe, pour mieux comprendre les résultats de la GRR, il faudrait attendre les résultats à venir, correspondant à une enquête menée autour du printemps 2016.

** Notez que la différence provient probablement du fait que, dans un premier temps, les relations internationales - et la politique étrangère - appartenaient principalement à l'État et qu'elle était censée servir l'État et les gouvernements en formant des diplomates, des analystes et des décideurs. La discipline couvre donc et traite des problèmes et des catégories relativement en harmonie avec l'organisation de l'État moderne. Avec le dépérissement de l'État (du moins dans le monde libéral), les entreprises doivent faire face à de nouvelles tâches pour lesquelles elles ne sont pas préparées, tandis que les «spécialistes géopolitiques» doivent travailler avec de nouveaux types de décideurs préoccupations différentes… et éducation.

A propos de l'auteur: Dr Hélène Lavoix, PhD Lond (Relations internationales), est le directeur de la société d'analyse rouge (équipe). Elle est spécialisée dans la prospective stratégique et l'alerte en matière de sécurité nationale et internationale.

L'image sélectionnée par Solomon_Barroa, domaine public de CC0, via Pixabay.


Barry Buzan, Les gens, les états et la peur - 2e édition: Agenda pour les études de sécurité internationale après la guerre froide, (New York: Harvester Wheatsheaf, 1re édition, 1983, 2e édition, 1991).

A propos de l'auteur: Dr Helene Lavoix (MSc PhD Lond)

Dr Hélène Lavoix, PhD Lond (Relations internationales), est le directeur de The Red (Team) Analysis Society. Elle est spécialisée dans la prospective stratégique et l'alerte en matière de sécurité nationale et internationale. Elle se concentre actuellement sur l'intelligence artificielle, la science quantique et la sécurité. Elle enseigne au niveau Master à SciencesPo-PSIA.

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